Työ on muuttunut suhteiden ja odotusten verkostoksi
Työelämässä puhutaan tällä hetkellä paljon verkostoista ja niiden merkityksestä paitsi yksilön myös organisaatioiden menestymisen mahdollistajina. Työtä ei enää välttämättä tehdä yhden esihenkilön johdolla tai selkeän tiimi- tai organisaatiorakenteen sisällä. Sen sijaan työskentely tapahtuu erilaisissa suhdeverkostoissa, jotka muodostuvat kollegoiden, asiakkaiden, yhteistyökumppaneiden, erilaisten projektien, hankkeiden ja digitaalisten ympäristöjen risteyskohdissa. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että ihminen voi siirtyä työpäivänsä aikana lukuisia kertoja asiasta, roolista ja vuorovaikutussuhteesta toiseen.
Parhaimmillaan tällainen tekemisen tapa voi olla äärimmäisen innostava. Verkostoissa syntyy uutta ajattelua, ymmärrystä ja mahdollisuuksia, joita yksin tai suljetuissa rakenteissa ei syntyisi. Samalla työstä on kuitenkin tullut myös vaikeammin hahmotettavaa, eikä työn kokonaisuus välttämättä ole selkeä kenellekään muulle kuin ihmiselle itselleen. Kun vastuita, viestintäkanavia ja yhteistyösuhteita on paljon, tekeminen pirstaloituu tavalla, joka vaatii aivan uudenlaista itsensä johtamisen taitoa. Tarvitaan sekä kykyä ohjata ja priorisoida omaa työtä että kykyä toimia ja tehdä päätöksiä yhteistyössä muiden kanssa.
Verkostoissa työskenneltäessä tämä korostuu entisestään, koska usein ihminen vastaa melko itsenäisesti siitä, miten ja minkä kokonaisuuden parissa hän milloinkin työskentelee. Vaikka tämä varmasti lisää työn mielekkyyttä, se samalla siirtää vastuun työn organisoimisesta tekijälle itselleen, mikä kasvattaa hänen henkilökohtaista säätelykuormaansa huomattavasti. Verkostomaisessa työssä tekemisen rytmittäminen, oman keskittymisen suojeleminen, tavoitettavuuden hallinta ja palautumisen varmistaminen eivät ole kiinni vain ulkoisista rakenteista, vaan myös henkilön omista itsensä johtamisen taidoista.
Verkostotyössä kasvava kuormitus jää helposti näkymättömäksi
Verkostomainen työtapa voi siis olla tekijälleen monella tavalla mielekäs mutta myös henkisesti vaativa. Näin on siksi, että se voi sisältää paljon näkymätöntä metatyötä, joka kuormittaa perustehtävän ohella. Saattaa olla, että ihmisen on jatkuvasti arvioitava sitä, mihin tarttua ensin, mitä jättää myöhemmäksi ja mitä ei missään nimessä saisi unohtaa. Lisäksi on siedettävä keskeneräisyyttä ja sitä, että oma eteneminen on ainakin välillisesti yhteydessä muiden tekemiseen. Näissä tilanteissa verkosto saattaa parhaimmillaan tarjota paljon tukea ja omaa etenemistä täydentävää tietämystä, mutta tuoda mukanaan myös sellaisia odotuksia ja vaatimuksia, joita perinteinen organisaatiorakenne ei kanna mukanaan.
Verkostomaisessa työssä kuormitus ei kuitenkaan synny pelkästään työn määrästä tai erilaisten yhteistyösuhteiden runsaudesta. Kuormittavaa voi olla myös se, että työn aloittamisen ja lopettamisen paikat muuttuvat vähitellen epäselviksi tavalla, joka pitää ihmisen jatkuvasti psykologisesti virittyneenä suhteessa työhön. Vaikka työpäivä päättyy, keskeneräiset asiat ja erilaiset odotukset voivat pyöriä mielessä pitkään.
Tämä on tunnistettu ilmiö erityisesti asiantuntijatyössä, jossa työn tekemisen aikaa, paikkaa ja tapoja määritellään aiempaa vapaammin. Tällöin myös vastuu työn jäsentämisestä siirtyy enemmän yksilölle itselleen. Verkostomaisessa työssä tämä korostuu erityisesti silloin, kun yhteistyö rakentuu jatkuvan vuorovaikutuksen, saavutettavuuden ja useiden rinnakkaisten suhteiden varaan. Tällöin pelkästään hyvät ajanhallinnan taidot eivät riitä, vaan ihminen tarvitsee myös kykyä johtaa omaa keskittymistään, tarkkaavaisuuttaan ja palautumistaan ympäristössä, jossa ulkoiset rakenteet eivät tee sitä hänen puolestaan.
Omien rajojen tunnistaminen mahdollistaa kestävän työskentelyn
Työelämässä itsensä johtaminen yhdistetään usein tehokkuuteen, priorisointiin ja tavoitteellisuuteen. Verkostomaisessa työssä kyse on kuitenkin myös paljon perustavanlaatuisemmasta asiasta eli yksilön kyvystä tunnistaa oman jaksamisensa rajat ja säädellä omaa toimintaansa suhteessa jatkuvasti muuttuviin tilanteisiin ja odotuksiin. Tällöin hyvinvointia voi tukea enemmän riittävän selkeä työn rytmittäminen kuin pyrkimys jatkuvaan kaiken hallitsemisen tunteeseen. Käytännössä tämä voisi tarkoittaa esimerkiksi sitä, ettei ihminen pyri tekemään kaikkea työtä yhtä aktiivisesti samaan aikaan.
Rajojen vetämisen tarve tulee usein näkyväksi vasta silloin, kun rajat ovat jo ylittyneet. Silloin kuormitus voi alkaa näkyä keskittymisvaikeuksina tai tunteena siitä, ettei työstä oikein koskaan palaudu täysin. Siksi oman työn rytmittämistä voi verkostomaisessa työssäkin olla hyödyllisempää tarkastella hyvinvoinnin tukemisena kuin tekemisen rajoittamisena. Kun uskaltaa pitää kiinni omista tarpeistaan, se ei suinkaan heikennä työn laatua tai sitoutumista muihin ihmisiin. Sen sijaan se voi auttaa huolehtimaan riittävästä palautumisesta, säilyttämään keskittymiskyvyn ja vahvistamaan kokemusta siitä, että työ on myös pitkällä aikavälillä hallittavissa.
Joitakin vinkkejä oman työn johtamiseen verkostoissa
Muista oma perustehtäväsi
Kun työ koostuu monista rinnakkaisista suhteista ja projekteista, perustehtävä hämärtyy helposti. Säännöllinen pysähtyminen sen äärelle, mikä omassa työssä on kaikkein olennaisinta, auttaa myös priorisoimaan asioita arjessa.
Suojaa keskittymistäsi tietoisesti
Jatkuvat keskeytykset ja siirtymät tehtävästä toiseen kuormittavat enemmän kuin usein huomaammekaan. Keskittymiselle varattu aika ei kuitenkaan ole pois työpäivästä, vaan se on osa työn tekemisen edellytysten varmistamista.
Harjoittele rajojen näkyväksi tekemistä
Jokaisen meistä on tärkeää muistaa, että omasta jaksamisesta on luvallista huolehtia ja omista tarpeistaan saa puhua ääneen. Harjoittele siis tietoisesti ilmaisemaan muille, milloin olet tavoitettavissa, mikä on mahdollista juuri nyt ja mihin tarvitset enemmän aikaa.
Lopuksi
Verkostomainen työ ei todennäköisesti ole katoamassa mihinkään – päinvastoin. Siksi yhä tärkeämmäksi kysymykseksi nousee se, miten ihminen pystyy säilyttämään toimijuutensa ja huolehtimaan hyvinvoinnistaan ympäristöissä, joissa työn rakenteet eivät enää automaattisesti rajaa tekemistä hänen puolestaan.
Ehkä itsensä johtamisen keskeisin taito ei silloin ole jatkuva tehokkuus, vaan kyky tunnistaa, milloin omat rajat alkavat hämärtyä ja miten niitä voi suojata tavalla, joka mahdollistaa sekä yhteistyön että oman hyvinvoinnin.
Taustalukemista
- Mazmanian, M., Orlikowski, W. J., & Yates, J. (2013). The autonomy paradox: The implications of mobile email devices for knowledge professionals. Organization Science, 24(5), 1337–1357.
- Kossek, E. E. (2016). Managing work–life boundaries in the digital age. Organizational Dynamics, 45(3), 258–270.
- Vuori, V., Helander, N., & Okkonen, J. (2019). Digitalization in knowledge work: The dream of enhanced performance. Cognition, Technology & Work, 21, 237–252.
